橫跨時代，大眾如何避免“柯達時刻”

前一段時間，馬斯克又來指點江山了。在社交媒體上他表示，傳統(tǒng)汽車公司即將迎來“柯達時刻”。其實這已經(jīng)不是柯達第一次躺槍了，每當討論轉(zhuǎn)型的必要性時，柯達總會被拉出來“鞭尸”。在人們的印象中，正是這家企業(yè)的傲慢、安于現(xiàn)狀導致其錯過了數(shù)字化時代，以至于被市場所淘汰。

但很多人不知道的是，世界上第一臺數(shù)碼相機原型機就是柯達旗下的工程師發(fā)明的。這家企業(yè)曾投資數(shù)十億美元研發(fā)一系列數(shù)字化技術(shù)，甚至早在2001年就擁有了自己的圖片分享網(wǎng)站，當時的扎克伯格還沒考進哈佛，F(xiàn)acebook更是在3年后才面世。

而這么一個擁有前瞻視角、勇于擁抱新事物、調(diào)動充分資源投資新技術(shù)的業(yè)界巨頭，卻被時代無情地淘汰了。如果硬要以“馬后炮”的視角去分析，也許柯達的轉(zhuǎn)型是將新事物視作威脅進行被動轉(zhuǎn)型，而非視作機遇進行主動擁抱。這個道理，大眾集團在更換了數(shù)任領(lǐng)導人之后才終于搞明白。

(資料圖片)

相比于前任迪斯不停地渲染危機感，大眾集團現(xiàn)任CEO奧博穆是個更實際的人，他懂得如何更好地團結(jié)、調(diào)動集團內(nèi)的力量，懂得利用合作的手段去擁抱新時代。從其上任后的工作表現(xiàn)看，大眾集團的變化是巨大的、富有成效的。在轉(zhuǎn)型大框架和最終目標上，奧博穆蕭規(guī)曹隨，而在具體轉(zhuǎn)型路徑和方式上則進行了校準。

在剛剛結(jié)束的慕尼黑車展上，大眾集團詳細地展示了奧博穆接任一年以來的校準成效和通往最終目標的更多細節(jié)。通過這些，我們也許能看到一個更腳踏實地的大眾。

一、大眾集團的變化

去年九月，迪斯黯然下課，奧博穆正式接任大眾集團CEO。上任之初，他提出了“十點行動計劃”作為集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，分別是周期計劃、產(chǎn)品、中國市場、北美業(yè)務、Cariad、研發(fā)平臺與技術(shù)、電池和充電、出行服務、可持續(xù)性、資本市場。

此后，奧博穆和大眾集團一直在圍繞這“十點行動計劃”展開工作，本次慕尼黑車展也可以視作一年時間工作成果的集中展示。

☆從追求銷量到追求效率

以大眾集團的體量來看，如何發(fā)揮協(xié)同效應將是轉(zhuǎn)型成功之路上的最大倚仗。早在2016年，大眾集團就曾試圖改變變復雜的集團流程，并強化各品牌間的協(xié)同效應，其做法是把集團業(yè)務線劃分為6個運營單位和中國地區(qū)。在奧博穆接任后，他進一步引入了基于強大的品牌集群及跨品牌技術(shù)平臺的管理模式。

在他的劃分下，大眾集團旗下誕生了四個品牌集群，分別是“核心”（以大眾品牌為首的量產(chǎn)品牌集群）、“進取”（以奧迪為首的高端品牌集群）、“運動豪華”（以保時捷為首的運動品牌集群）及“卡車”（卡車、客車品牌集群），同時通過人事任免，讓大眾品牌負責人同時負責集團內(nèi)生產(chǎn)和采購職能；奧迪品牌負責人負責市場和質(zhì)量職能；保時捷品牌負責人則負責研發(fā)和設計職能。

與此同時，他對集團旗下各品牌制定了關(guān)鍵績效指標。值得注意的是，兩個轉(zhuǎn)型先鋒實體CARIAD和PowerCo也首次納入評估。這些品牌的經(jīng)營業(yè)績、銷售回報、凈現(xiàn)金流、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率和投資比例將列入考核，其管理層也被制定了激勵計劃。

今年6月，大眾集團首次提出要改變以往“試圖通過銷量增長來提高盈利”的戰(zhàn)略，而是將遵循“價值高于數(shù)量”原則提升集團效率。此舉能更好的在競爭愈發(fā)激烈的全球市場中積累更充足的彈藥，來保證電動化轉(zhuǎn)型的正常推進。

在此戰(zhàn)略下，各品牌都開啟了不同程度的瘦身。大眾品牌為例，目前大眾汽車品牌已經(jīng)推出了包括優(yōu)化并加快管理流程、提高研發(fā)和制造效率、優(yōu)化車型陣容、減少車型數(shù)量并進一步提高產(chǎn)品品質(zhì)等一攬子計劃。其中在人事組織架構(gòu)方面，大眾汽車將設立項目管理辦公室（PMO），并由前大眾中國CEO馮思翰負責。

從整體目標來看，從2023年到2027年這段時間內(nèi)，大眾集團年銷售額增長預計達到5%至7%之間，到2030年集團銷售回報率目標為9%至11%。從各品牌來看，競爭對手們的銷售回報率水平將成為大眾集團旗下各品牌的最低基準目標。

☆強化成本優(yōu)勢

目前，大眾集團在技術(shù)上共分為四個支柱——電池、充電和能源、平臺業(yè)務和零部件。上述四個領(lǐng)域的技術(shù)進展和成本規(guī)模效應將是大眾集團轉(zhuǎn)型成功與否的決定性因素。

在電池領(lǐng)域，大眾集團的殺手锏是標準電芯。 2022年7月，大眾集團 100%控股的子公司PowerCo正式成立。該公司的目標是打造標準化的電池電芯設計，為集團旗下80％以上的純電動車型供貨，從而進一步發(fā)揮規(guī)模效應，提升成本優(yōu)勢。

“我們的電池有三種不同的化學成份。第一，是成本相對較低的磷酸鐵體系；第二，有鎳、錳含量更高的高性能電池，以支持跑車及豪華車型；以及將在2026年后逐漸成熟的鈉離子電池。這種多元化的電池化學組合不僅實現(xiàn)了高產(chǎn)量，還降低了復雜性，從而帶來了成本上的優(yōu)勢?！?/p>

談及大眾集團的電池戰(zhàn)略，大眾汽車集團管理董事會成員，集團技術(shù)負責人Thomas Schmall如是說道。但他也同樣表示，成立PowerCo不代表百分之百的依賴自產(chǎn)電芯，大眾集團仍將繼續(xù)推進和第三方供應商以及合作伙伴的合作。

“對于大眾汽車來說，重要的并不是由我們自己還是由我們的供應商來建廠，重要的是所有這些工廠使用的是我們標準電芯的技術(shù)。今天在電芯領(lǐng)域面臨的主要挑戰(zhàn)之一，是有成百上千種不同的規(guī)格。有了標準電芯之后，我們就能夠讓電池開發(fā)以及后續(xù)汽車的開發(fā)變得更加簡便。而且對于寧德時代等電池供應商，他們也非常歡迎我們這種標準電芯的解決方案，因為過去他們針對每個車企客戶甚至是每個車型都要去開發(fā)和生產(chǎn)不同規(guī)格的電芯，現(xiàn)在是標準電芯，就有很好的投資優(yōu)勢。”

到2030年，大眾集團電池需求量將超過450GWh，其中一半份額將由PowerCo來滿足。據(jù)Thomas Schmall介紹，得益于標準化電芯以及電池工廠自身的標準化，目前大眾投資建設的電池工廠，單位GWh的資本性支出較當下行業(yè)水平領(lǐng)先30%。

在充電領(lǐng)域，目前大眾集團正在北美、歐洲和中國推進充電網(wǎng)絡建設，預計到2025年，大眾將建成4萬個以上大功率快充站。

在平臺業(yè)務領(lǐng)域，自福特之后，來自印度的馬恒達（Mahindra）將成為又一家加盟MEB聯(lián)盟的巨頭汽車制造商。并通過此舉進一步提升協(xié)同效應，降低零部件采購成本。

“未來，我們將為馬恒達提供兩類關(guān)鍵零部件：一個是電驅(qū)動系統(tǒng)等 MEB 平臺部件，第二個是標準電芯。我們首先將向馬恒達供應磷酸鐵體系的電池，鎳鈷錳電池也正在驗證階段?！?/p>

在上述操作下，大眾集團正在努力讓電動車達到燃油車一樣的盈利水平?！皬恼麄€集團的角度來說，不同的品牌、不同的市場細分實現(xiàn)盈虧平衡的時間點是不一樣的。對于像奧迪、保時捷這樣的高端豪華品牌來說，在短期內(nèi)就可以實現(xiàn)盈虧平衡。但對于量產(chǎn)、特別是小型車型來說，由于產(chǎn)品利潤率較低，在實現(xiàn)盈虧平衡需要更長的時間。”Thomas Schmall表示。

☆注重合作

2019年6月，大眾汽車集團成立了軟件部門Car.Software-Organisation，這也是如今CARIAD的前身。在大眾集團前任CEO迪斯的規(guī)劃下，該公司成功的標志性之一便是提升軟件自研率。根據(jù)他的目標，2025年集團車載軟件的自研率要從當時的不足10%提升至60%。

這種想把未來話語權(quán)牢牢把控在手里的的目標固然雄心勃勃，但同樣也過于激進。此后，軟件開始自研的大眾集團在ID.3、第八代高爾夫上接連碰壁。財報顯示，CARIAD在2022創(chuàng)造了21億歐元的營業(yè)虧損，可E1.2軟件平臺、E2.0軟件平臺的研發(fā)進度卻不及預期，這也直接導致奧迪Q6 e-tron、保時捷E-Macan、奧迪Artemis項目、大眾Trinity項目全部推后，就連賓利此前作出的“2030年停售燃油車”承諾也面臨著極大不確定性。

『Peter Bosch于6月1日起出任CARIAD首席執(zhí)行官』

與迪斯不同，奧博穆對高自研率這件事從來沒有執(zhí)念。上任之初他就公開表示：“我們不可能也不想自己開發(fā)所有的東西，我們需要合作伙伴?！贝撕蟛痪茫透鼡Q了CARIAD總部幾乎所有的高管，并開始尋求外部合作伙伴。

這種尋求外部合作的手段在中國體現(xiàn)的更為淋漓盡致。短短一年不到，CARIAD中國子公司分別與地平線、中科創(chuàng)達建立合作伙伴關(guān)系。此后大眾中國入股小鵬，并基于小鵬G9的E/E架構(gòu)平臺合作開發(fā)車型；與合資伙伴上汽集團合作研發(fā)符合中國市場需求的PHEV技術(shù)。奧迪則直接強化與上汽集團合作，利用后者平臺共同開發(fā)車型。

來中國尋求硬件技術(shù)，這在“絕不讓下一輛高爾夫誕生在中國”的迪斯而言或許是想都不敢想的。

☆指明方向——設計驅(qū)動

“電動車時代來臨，當傳統(tǒng)汽車所壟斷的各項指標開始出現(xiàn)模糊，當大排量發(fā)動機不再成為門檻，性能車普及之時，大眾又該如何凸顯品牌優(yōu)勢？”在電動化轉(zhuǎn)型初期，大眾集團各高管曾在不同場合面臨過無數(shù)類似的提問，但卻很難給出肯定的答復。而這也是困擾幾乎所有傳統(tǒng)豪強的統(tǒng)一性問題。

對于大眾集團來說，解決這一問題顯得尤為迫切，畢竟集團旗下品牌如云，且其目標是最終采用同一套硬件平臺、同一套軟件平臺、同一套標準化電芯。如果無法強調(diào)區(qū)隔，旗下各品牌極容易產(chǎn)生內(nèi)耗，遑論與外部競爭了。

『大眾ID.GTI2024款 Concept』

在慕尼黑車展前夕的大眾之夜上，奧博穆給出了答案——設計?！?strong>車型設計是我們品牌能夠取得成功的最關(guān)鍵因素之一。各品牌都需要強烈的個性。我們優(yōu)化的設計原則旨在提高設計質(zhì)量，并增強品牌的差異化，我們設計戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是進一步開發(fā)大眾汽車集團的成熟車型系列、電動汽車技術(shù)燈塔項目和標志性產(chǎn)品?！?/p>

『奧博穆（右）與毛邁?。ㄗ螅?/p>

其實在奧博穆接任大眾集團CEO之初，進行的第一批人事調(diào)整就是讓保時捷造型設計副總裁毛邁?。∕ichael Mauer）兼任大眾汽車集團設計負責人。為了強化設計原則的進一步落實，集團各品牌的設計職能在組織架構(gòu)上歸屬于技術(shù)開發(fā)部門，且各品牌的設計負責人將與其首席執(zhí)行官建立更為密切的聯(lián)系。

這種設計驅(qū)動的原則在大眾之夜以及隨后慕尼黑車展的大眾展臺上也得到了很好的詮釋。不論是將GTI的DNA融入電動時代的設計原則的ID.GTI概念車，還是超越邊界，打破設計常規(guī)的CUPRA DarkRebel都證明了這一點。

“當今時代，汽車品牌之間的傳統(tǒng)的差異化元素正在逐漸消失，其對于品牌差異化的重要性也逐漸被削弱?！泵~恪表示：“因此，設計作為一個品牌差異化的元素的重要性與日俱增。德國汽車工業(yè)在設計方面有著悠久的歷史和傳承。如今，我們也希望進一步去凸顯設計這個品牌差異化的元素。”

『奧博穆與大眾集團各品牌負責人』

在他看來，優(yōu)秀的設計不僅要在美學上有說服力，從情感上引起人們的共鳴，還必須能夠支持品牌的定位和形象。特別是對于像大眾集團這樣一個擁有眾多品牌的企業(yè)。成功的關(guān)鍵在于要把傳統(tǒng)和創(chuàng)新完美的結(jié)合在一起，這樣才能為客戶交付滿意的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的品牌體驗。

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